人才培养的“STAR”分析

STAR，是企业招聘面试过程中采用的行为面试法之一的面试技巧。其中，“STAR”是S：SITUATION（背景）、T：TASK（任务）、A：ACTION（行动/举措）和R：RESULT（成果/结果）四个英文字母的首字母组合。它是甄别候选人以往所做过的项目工作事实，来判断未来从事相关工作的行为趋势，及所能达成的成果概率。当然，大家别误会，今天和大家探讨的话题不是面试技术，而是“人才培养”，属于我们现行的人才培养项目话题，故且将STAR分析运用到人才培养话题上与大家共同探讨。

S：SITUATIO，情景/背景

在人才培养项目中，这里指公司现所处的内外部环境是怎么样的，如今制造型企业竞争压力提升、用工成本逐渐增加、人员流动率逐年提高，制造业最为依赖的成本优势一去不返。前程无忧网发布的《2012离职与调薪调研报告》称，2011年员工离职率仍处高位，但同时预计2012年上半年制造业平均调薪9.8%，超8%的GDP增幅，其中制造业员工离职率高达20.5%.如今，虎彩也面临部分岗位人才断层、员工能力水平不达标、外部引进人才受阻等现象，这些问题的引起让我们都聚焦到“人才培养”这个话题，因为公司只有把人才培养提上重点议程，我们才会在相同的大环境下提升自己的核心竞争力。那么，我们需要在人才培养工作上承担哪些工作？这即是接下来探讨的"T“（TASK）。

T：TASK，任务

在人才培养项目中，这里指依据公司所处的内外部环境的分析得出，在人才培养过程中，我们应该明确有哪些具体的任务或者说开展哪些项目？如今，虎彩在人才培养工作所开展的项目主要集中在，干部培养（例：公司战略与领导力）、人才梯队（例：大学生储备培养、关键岗位后备人才培养）、教材开发及内部讲师团队建设（TTT）、新员工培训等。基于现行已开展的项目，我们应该思考另一个问题，即如何真正推动这些项目有效落实到位，如何行动、有什么举措呢？这既是我们重点探讨的“A”（ACTION）。

A：ACTION，行动/举措

在人才培养项目中，这里指通过什么样的举措或是方式来实现上述谈到的人才培养项目工作，如何真正推动人才培养工作？如今，虎彩通过“导师制”、“行动学习”、“培训班”三驾马车来实现（详见第虎彩人109期《从“培训班”到“三驾马车”》一文），基于此，想和大家再谈点其它举措，浅见希望能引起共鸣。

行动举措：“学习分享日”、“主题论坛”。学习分享日，一个固定有规则的周期，以部门单位或是非组织基于自身的学习经历同大家或是自己所处的非组织成员开展学习交流，主题可以是自身学习感受、已参加的公司培训感受、行业交流等。学习传播的平台可以是“虎彩人”、“室内沙龙”、“网络圈子”、“工会组织”、“学习媒介推荐”等。“主题论坛”，非周期性，我们可以以一个公司正经历的人才培养的话题展开专项论坛，并邀请涉及到主题的相关领导、专业人士一同参与论坛，进行头脑风暴。主题可以是新任经理的挑战、重素质还是重技能、大学生如何培养、个人职业规划等大家关注的话题展开专项论坛。当然，无论是学习分享日还是主题论坛，都离不开资源的支持和大家的积极参与。

行动举措②：情景角色模拟。围绕在职员工职业发展路线及虎彩任职资格体系，以目标岗位为锚钉，按职位类别开展目标岗位模拟训练，让在职员工针对自己期望的职业目标围绕目标角色面临的工作难点、日常工作进行实战练习，感受真实的角色情景，上级作为辅导人须记录行为步骤，思维模式、差距、优势、关键事项任务，形成目标岗位角色模拟观察表，提出建议并存档。

行动举措③：引进E-learning在线学习系统。E-learning在线学习系统是以网络为媒介，以成套课程体系为依托，协助企业进行培训管理，实现企业全员学习、提高企业绩效的有效工具。它能在不影响大家生活和工作前提下，只要有网络的地方就能随时随地的学习。除企业要求的学习任务外，更多是由学员自主安排，可以满足不同层次的学员个性化的学习需求。当然，E-learning学习系统能给我们虎彩带来的价值体现在以下几个方面：

- 以E-learning的网络平台来解决人员分散无法集中的问题

- 以E-learning的模块化解决培训的系统性，满足个体的培训需求

- 以E-learning的丰富性普及基层管理者的需求问题

- 以E-learning的管理功能解决过程的监控薄弱的问题，提高员工积极性

- 以E-learning的专业系统提升培训管理水平，减轻培训部门的工作压力

行动举措④：岗位轮换。指有计划的按照大体确定的期限，让虎彩员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。一般来说，可以有以下几种类型供我们探讨：

1.大学生储备巡回轮换

大学生储备在就职训练结束后，根据最初的适应性考察被分配到不同部门去工作。为了使大学生在部门内尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个工作岗位上轮流工作一定时期（一般半年到一年左右，建议半年），亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协调配合打好基础。大学生储备生每一岗位轮换结束时都有考评评语。通过岗位轮换，公司对大学生储备的适应性有了更清楚的了解，最后才确定他们的正式工作岗位。

2.培养“多面手”员工轮换

为了适应日益复杂的经营环境，要求员工具有较宽的适应能力。当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。于是，员工不能只满足于掌握单项专长，必须是“多面手”、“全能工”。所以，公司在日常情况下，必须有意识地安排员工轮换做不同的工作，开发其潜在能力，以取得多种技能，适应复杂多变的经营环境。

3.培养经营管理骨干轮换

从企公司长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换是十分重要的。对于高层管理人员来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。这种培养在虎彩主要以班组长，主任、部门经理级干部为最多，轮换周期一般为2-4年不等。

R：RCTION，结果/ 成果

在我们这里称作，请给我结果。在人才培养项目中，这里指的是衡量人才培养价值的体现，有什么样的成果展现？我们大家都知道，有几个通用性指标，即学习指标、反应指标、行为指标及结果指标。当然，在这里也和大家探讨下其它的指标，抛砖引玉。

指标一：能力达标率，依据现行的任职资格体系进行评估

指标二：关键人才培养成功率（覆盖率），以年度为单位，考核部门主管人才培养工作完成情况，是否存在人才梯队断层现象

指标三：学习氛围覆盖率：人才培养工作最终需要一个优秀的学习氛围，从高层、中层、基层的学习课时反应指标

人才培养工作要真正落到实处，需要高层的支持、需要中层及基层员工的积极参与、需要创新的举措来吸引大家参与。今天引入“STAR”分析这个概念，是希望建立在事实分析的基础上，不断得到循环的改善，逐步体现出人才培养工作的核心价值，同时抛砖引玉，将人才培养的工作价值渗入到我们每一位培训人脑海里，引起共鸣，足矣。